Soluții de dezvoltare pentru afaceri

Delegarea sarcinilor și controlul într-o organizație

By on 22 February 2011 in Finanțări nerambursabile

Am avut ocazia sa lucrez pentru diferite organizații și am văzut multe tipuri de organizare și funcționare. Cred că fiecare stil de conducere este strâns legat de tipul de comportament și de personalitate al celui care conduce organizația. Chiar și societățile care au o conducere colectivă (consilii de administrație, parteneriate de management, etc.) au în conducerea lor un „primus inter pares” care influențează deciziile prin diferite metode, impunându-și astfel propria strategie, uneori chiar în mod imperceptibil pentru colegii lui de consiliu. Astfel, chiar dacă la un moment dat sunt mai mulți manageri în conducerea unei organizații, niciodată nu este mai mult de un vizionar. Unde sunt doi vizionari conflictul va fi inevitabil și organizația se va destrăma, sau unul din vizionari va părăsi organizația.

Dar revenind la stilurile de conducere, fără să consult literatura de specialitate, doar bazat pe experiența mea, am identificat două: stilul patriarhal și stilul passer.

Stilul patriarhal l-am întâlnit în special la întreprinzători care și-au început cariera de manageri odată cu lansarea propriei afaceri și datorită mai mult conjuncturii pieței au cunoscut o dezvoltare exponențială a afacerii. Acest elan le-a ridicat și încrederea în forțele proprii, concomitent cu tendința de a se considera piesa principală a afacerii, fără de care aceasta s-ar prăbuși.

Acest sentiment de importanță vitală a dus la acțiuni, a căror repetare a dus la dezvoltarea unui comportament și a unei personalități manageriale de tip patriarhal. Astfel managerul a devenit singura persoană din organizație care decide tot ce se întâmplă în organizație până în cele mai mici detalii. Toate documentele și informațiile trebuie să treacă prin filtrul lui. Până la un anumit nivel al afacerii, acest tip de management nu prezintă un risc pentru afacere, și anume până la nivelul în care managerul patriarh reușește să acopere toate activitățile într-un program normal de muncă și într-un nivel de stres care nu îi afectează sănătatea semnificativ.

Problemele încep să apară atunci când timpul sau sănătatea nu îi mai permit să se ocupe de toate detaliile în ritmul impus de afacere și/sau de mediul afacerii. Atunci începe suprasolicitarea fizică și psihică, tensiunile în familie, dar mai presus de toate managerul începe să devină o frână pentru afacere, riscând să ajungă chiar în faliment. De ce? Simplu: o organizație nu poate rămâne pe loc într-un mediu de afaceri prins într-o dinamică continuă. Nu poți opri o afacere la un anumit nivel, ori o dezvolți ori o închizi; pur și simplu nu există a treia variantă.

Mulți manageri nu își dau seama când ajung în situația de a deveni frâne pentru afacerile lor, și cei din jurul lor (și aici mă gândesc la angajați și la cei din familie) nu au curajul să îi confrunte cu acest aspect. Totuși mai sunt unii care înțeleg etapa la care au ajuns, dar datorită stilului de management format deja își dau seama că nu au persoane de încredere cărora să le poată încredința spre administrare felii din afacere, pentru simplul fapt că până acum nu au avut încredere în nimeni, nu și-au dezvoltat încrederea în alții, și nu au stimulat subordonații să găsească și să implementeze soluții.

Și atunci care sunt persoanele în care să aibă încredere? Primul răspuns care îl poate găsi este familia. Astfel, începe să implice familia în afacere și să încredințeze responsabilități și să aibă așteptări. Pot să apară și aici complicații, atunci când membrii familiei nu se ridică la nivelul așteptărilor. Nu poți să discuți cu ei la fel cu alți angajați, pentru că se suprapun relațiile de familie peste cele ierarhice din cadrul organizației. O altă complicație e atunci când se constată că cei din familie nu au competențele sau abilitățile necesare pentru postul desemnat. E foarte greu să înlocuiești o astfel de persoană și de multe ori se ajunge din nou la frânarea organizației de dragul păstrării relațiilor familiale, pentru că responsabilitățile vor fi preluate din nou de managerul general.

Stilul passer – l-am denumit astfel după etimologia cuvântului „passer” care în franceză înseamnă a pasa, a delega iar în latină înseamnă pasăre. Managerul care adoptă acest stil de conducere, de la începutul afacerii sale va căuta să își dezvolte afacerea ca un sistem care să funcționeze singur, de la sine, chiar și dacă el pentru o vreme nu se poate implica 100%. De asemenea va urmări ca nici o persoană angajată în organizație să nu devină „de neînlocuit”.

Pentru aceasta, când va desemna anumiți oameni pentru anumite responsabilități, va stabili atât structura decizională cât și fluxul comunicării între departamentele afacerii. De asemenea odată cu delegarea sarcinilor și implicit a deciziilor, va trebui să stabilească și un sistem de raportare și control, pentru a avea în permanență imaginea de ansamblu a organizației.

Acest stil de management nu presupune o încredere oarbă în fiecare responsabil ci mai degrabă o investiție în instruirea preliminară și apoi „aruncarea” responsabilului în „hăul” decizional. Dar prin sistemul de control îl va monitoriza să „nu-și rupă gâtul”. Cam același lucru fac păsările când își învață puii să zboare.

Acest sistem de management nu presupune eliminarea oportunității pentru membrii familiei de a se implica în managementul afacerii, atât timp cât și ei trec prin acest proces de învățare a zborului cu propriile aripi și atât timp cât sistemul de promovare este onest și bazat pe competențe.

Nu e ușor să creezi un astfel de sistem în afacerea ta, pentru că dincolo de lupta care o ai de dus cu cei din familie care râvnesc la poziții care nu le merită, mai trebuie să lupți și cu tine însuți ca să nu devii slujitorul afacerii tale ci afacerea să te slujească pe tine. Cei mai fericiți oameni de afaceri care i-am întâlnit au fost cei care erau slujiți de afacerile lor.

Cristi Jugariu

Despre autor

Despre autor: Economist de formare, absolvent al Facultăţii de Management de la Universitatea Emanuel din Oradea, după o experiență de 8 ani în managementul producției în industria alimentară Cristi s-a alăturat echipei ROMCOM în anul 2010. .

Abonează-te

Rămâi la curent cu ultimele noutăți prin abonarea la newsletter-ul ROMCOM.

Sus